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| 連載／2020年11月号 |
2023年11月18日から、発行から１年を経過した記事は、会員の方以外にも全文が公開される仕様になりました。
| スタッフに指示を出す際のポイントは、目的と方向性と到達点を示すこと。そして、結果の評価をしてやること - 私の販売集大成ノート(2) | ||||
ポンパドウル町田店の売上は毎月目標を大きく上回っていた。マネージャーを中心に職場の雰囲気も良く、全てが順調に展開していた。 私の町田店への配属は前任者の他店への異動に伴うものだった。そうした環境の中、前任者の後釜になるのだ。入社して二か月の経験が薄い私のプレッシャーは、今思い出しても、よく耐えたものだと思うほど大きなものだった。 朝礼で自分の気持ちをさらけ出した いつまでも不安を感じて止まっていることはできない。一人では出来ない販売業務ではメンバーの協力が必要だ。メンバー全員が私に対して不安を抱いていることが手を取るようにわかった。経験の薄い私がマネージャーになったのだから、それは当たり前のことだった。 朝礼でその時の心境を包み隠さず話し協力を求めた。売上を絶対に落とさない為に力を入れて、継続して勤務してくれるように依頼した。 製品の流れとお客様のニーズ 不安を取り除くには働く姿を見てもらう以外にない。それは内部メンバーに対してのものであることを私は意識していた。 私に求められることは、製品の流れとお客様のニーズが合っているかを一番知っている立場になることだった。その方法を一日も早くつかみ、成果を出すことでしか、メンバーの不安を取り除くことは出来なかった。 廃棄ロスとチャンスロスのバランス しかし責任者になって二か月目に、売上目標を達成出来なかった。売上未達成の理由は分かっていた。品切れを起こしていたのだ。 売上より廃棄ロスを気にしてオーダーが少くなくなっていた。売上が一番高い夕方五時近くのピーク時の品切れを起こした日が二日あった。月にたった二度のピーク時の品切れで、売上が未達成になった。 当時、ロスの規定率は売上の一・五％。それはかなり厳しい規定率だ。廃棄ロスを気にし過ぎると売り逃しのチャンスロスが起きて目標を達成出来なくなる。 売上を回復させることが最優先となり、それ以後のオーダー作成とチェックに気を遣い時間をかけた。その結果品切れも徐々になくなって元に戻り始めた。 その間の私の仕事の仕方は、昼休憩もそこそこに、時には休憩も取らないで、チェックを徹底的に行った。鬼気迫る仕事ぶりだったとメンバーから後で聞かされた。「出来ることを全てやって初めて認められる」ことを知ることになる。 接客サービスはまだ手付かずだった 責任者としてやらなければならない事は山ほどあった。接客サービスについては全くの手付かずの状態であった。 お客様を物理的に流して、さばくことに気を遣う雰囲気がメンバーの中にあった。そこには人の姿が全く見えていなかった。 レジ待ちのお客様に「こちらにお並び下さい」と促したら、上司から「こちらでお待ちください」とコールするよう指導を受けた。 この僅かな違いを意識する行動が接客サービスの基盤となる。そんなことも徹底したかったが、なしえなかった。 実践で判断力が身に付いているという実感 心身共に疲れ切った時もあったが、実践で判断力が一つ一つ身に付いているという実感が、気持ちを奮い立たせた。 スタッフに仕事を割り振り、指示を出す際に何が大切かも分かった。まず、目的と方向性と到達点を示すこと。そして、結果の評価をしてやること。 すべてについて、曖昧のままにしないことだ。 また指示内容は、分かり易くなくてはならない。そして、出来るだけ短い言葉で伝えることだ。 こうしたことは、有効で効果的な結果を生み出してくれた。（続く） 望月 康男 販売アドバイザー。1946年神奈川県川崎市生まれ。東京都町田市在住。趣味は、ドライブ、登山、ビデオ撮影、映画鑑賞。1978年9月、株式会社ポンパドウル入社後、町田店、六本木店、伊勢佐木町店の販売マネージャー。1985年1月販売課長。1989年6月販売部長。1996年12月取締役販売促進部長。2001年10月取締役広報宣伝部長。2007年2月〜2010年1月、株式会社ポンパドウル顧問。全店の接客、品質、クレンリネス、品揃えの改善点をアドバイス。株式会社ポンパドウルの成長期、成熟期に販売関連業務に携わる。 | ||||
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